在工厂中，有90%的问题归根到底都是品质问题，因此解决品质问题成为日常关键工作，那如何才能有效、快速地解决品质问题呢？

单纯只是勤劳、有胆识、受人欢迎是不可能成为优秀管理者的，以上特征是必要条件而不是充分条件。

优秀的管理者应该通过不断地解决问题的磨练, 掌握这门专业技术 ：

■ 解决问题的思路。

一、解决问题的核心思想

1. 客户指向 : 重视客户, 与客户协同解决问题。

2. 事实指向 : 用客观事实(Data)真实地反映问题 。

3. 源头指向 : 不良原因的原因, 原因的原因 .... 找出根本原因 。

4. 过程指向 : P-D-C-A 严格遵守循环周期

· P (PLAN) : 计划

· D (DO) : 执行

· C (CHECK）: 检查

· A (ACTION) : 措施

二、解决问题的能力是作为优秀的管理者必要不可缺的要素

三、解决品质问题要避免以下四种情况

1、和稀泥：回避重要问题，强调与其它部门维护现状。

2、没有批判性地解决问题, 而按原有顺序/方法去应对 。对新出现的问题也一律按既有思路去处理，虽然可以迅速处理，但存在误判的可能。

3、浮于表面不够深入。为了解决问题而解决问题，对问题点没有做原因分析及跟踪, 草草了事 。

4、主次不分。每天都很忙，但繁忙的业务中没必要的业务占多数，却忘了自己最主要的业务应该是解决问题。

四、解决问题的阻碍因素

1、不遵重事实,，而是坚持自己固有的办法。

2、缺乏对问题提出疑问的态度 。

3、害怕失败 ，不敢尝试。

4、凭借记忆 (掌握的情报不能确保准确)来做为判断问题的依据。

5. 经验、能力的制约 (根据教育,经验的有色眼镜)。

6. 头脑中固有东西的绝对化。

7. 由于错觉造成的误导。

解决问题能力强的人不是指从这个制约里完全脱离的人， 而是一直思考着这些制约因素(或熟悉他)，发生类似问题的时候马上能找到一套解决方法与手段。

五、克服阻碍因素的原则

1. 不要总想着运用现有的解决方案,因为 问题点都是有差异的。

2. 要明确是什么问题，做到有很的放矢。

3. 要注重分析问题点,而不是一味的去考虑寻找答案 。

4. 要把不满的意见引向创造性思维。

5. 要把提出创意的阶段，与评价此创意的阶段明确区分 。

6. 不要让一个人垄断整个会议 。

7. 比起盲目的选择答案, 从预想问题点中选择更有效果

8. 要明确为什么做这样的选择来解决问题。

六、解决问题的思路

1. 善于思考，不急于下结论。

2. 要有魄力。

3. 要成为灵活性领导者，要形成灵活性思维即水平思考 。

4. 要关注别人的意见,并勇于提问。

5. 培养集中注意力与观察力，善于发现问题。

6、对事实也要心存疑心并进行验证 。

7、对引起问题的原因要不断探索 。

我们发现了敌人, 却发现我们自身才是最大的敌人：推测是所有失败的根源

■ 解决品质问题的方法（WHY WHY 分析）。

一、常规解决问题的思路存在如下问题：

1．为什么产生这种隐患, 没有探究其原因, 没有检讨怎样防止其再次发生

2．把问题的原因归纳为几点, 就不再找其他原因 。

3．问题发生的现场人员对原因没有充分理解, 也没有主动钻研, 所有之后的维持活动也就很难开展 。

二、过去的问题解决与5Why分析 。

WHY WHY 分析是指对故障发生的原因不是看作的偶然的, 而是通过有规则. 有规则地问"为什么", 找出所有原因的分析方法。

1、 WHY WHY 分析目的

A、为现场的管理者提供理逻辑思考能力

- 没有道理的决定与转达要排除

B、培养富有逻辑性的培训能力

- 通过培训别人感受不足点并改善, 实现自我成长

C、更准确地理解机器设备的结构与机能

- 如果不能准确理解构造与机能, 就无法具备区分设备异常的能力

D、通过分析过程可以准确判断设备或业务问题的根源, 也能亲身体验小的改善能取得大效果

E、 会认真思考怎样防止再次发生, 并认识到维持管理的必要性

F、通过共同参与分析对问题点相互共享, 使知识水平一致更便于沟通

三、WHY WHY 分析的类型

1、以最佳状态为参考，越接近最佳状态的为佳。

2、通过追求原理、 原则的接近

四、WHY WHY 分析之前准备 工作

1、通过整理问题(层别化)点来真实地反映现象 。

2、对有问题部分的结构与功能要准确理解

3、从3现入手的现况分析 (3现 = 现场, 现物, 现实)。